2013年6月28日星期五

張忠謀本日講課內容(一)

    經營管理是一門活的學問,不像物理或工程,你學會了這些理論就可以解決問題。經營管理沒有一套完整的東西傳授給你應用,因為這些模式常常在變,舉例來說,二十世紀初的經營管理,指的是時序研究﹝Time Study﹞,例如洛克斐勒就在研究工人階層在執行某個動作時,要花多少時間。到了一九四○年代,通用汽車執行長史隆又提出管理學上新的想法,他認為公司一方面要中央集權﹝Centralize﹞,某一方面又要地方分權﹝Decentralize﹞。到了一九七○年代大家又開始崇尚日本的管理制度,而日本是強調團隊的力量,但是實際上每一個組織都是不同的模式,不管是地方分權、中央集權、或是團隊力量,都不是絕對可行的模式。

    企管大師杜拉克也曾表示,以往讓大家參與決策制定的過程被認為是很好的制度,但是要是一艘船要沉了,船長還要透過開會的方式來尋求解決辦法嗎?他最好是直接下命令準備應變。我的意思是,經營管理不是一套辦法在各種情況下都能使用,也不是在同一公司內都可使用。

    我所謂的知識,不是像父母拿著湯匙,一瓢一瓢的餵你們吃飯,我希望藉由這堂課,養成你們觀察、學習、思考、嘗試的習慣,而這也是經營管理者終生所追求的事情。如果我在這堂課一百個學生中,能有十個、十五個學生養成這些習慣,我就很高興了。

我很希望大家能養成思考的習慣,想,想,想,IBM喊出THINK的口號是很對的。我上次講了一些題目,例如葛洛夫建議我們要做終端消費需求的提供者,講到韓國的過度投資,還有柯林頓的緋聞事件。這些經營管理的人都要有所瞭解,例如柯林頓的新聞,其實是人類價值觀改變的里程碑,無論事件未來如何演變,這個里程碑的重要性已經確立。

    你們或許會覺得我講課有點海闊天空、天馬行空,好像與經營管理沒有關係,其實我從事經營管理三十多年,我的興趣包括政治、文化、經濟等,這些都是經營管理之學。在我求學階段中,大部份的課程都是理工科目,但是我印象最深刻的教授,卻是大一在哈佛大學的人文學﹝Humanity﹞老師,我修這門課非常辛苦,一個剛從香港到美國念書的學生,就要念荷馬的「伊里亞德」史詩,這個作品好比中國的詩經,你想想一個外國人懂一些中文,就要去念詩經是多麼困難。我在伊里亞德之後,還要念羅馬詩、密爾頓的「失樂園」等書,這些都是西洋文化變遷中不同時代的代表作,這位教授的樣貌現在還深深在我眼前,很瀟灑、很天馬行空,可是他對西洋文化的變遷俯拾皆是,毫不費力如探囊取物,但是我早已忘了教我牛頓三大定律的教授。

    這個人文學的教授就是活學的人,而經營管理也是一門活學,我希望這門課最重要就是能啟發同學的智慧生活。我所謂的思考的步驟,就是觀察、閱讀、學習及思考,其中工作上的觀察約佔三分之二,工作以外觀察佔三分之一,而工作上的閱讀佔五分之一,公餘之暇的閱讀佔五分之四。學習則是觀察加上閱讀的結果,至於最重要的思考,有關工作上的思考只佔我生活的一小部份,我的大部份思考都是工作以外的事情。我所謂一個世界級的企業,就是一直在學習思考的企業。

    談到企業文化,在台積電有很多主管從國外大公司回來,我曾經在台積講課時,問他們以前在這些大公司內有哪些企業文化的特點,他們的看法是:IBM尊重個人、追求卓越、深思後再行動,惠普則是尊重個人、人性導向、興業家精神,英特爾為結果導向、建設性的矛盾﹝Constructive Confrontation﹞、追求卓越,及一視平等、紀律,其中建設性矛盾是英特爾有名的文化。德州儀
器則是誠信及實際成效導向。

    我所謂的企業文化,要當成公司行為的典範,而不是隨公司成長自然形成,要由創辦人或執行長制定出來,當成主動出擊的準則,這也是領導者的責任。在員工升遷的時後,不只要看他過去的工作記錄,更要看他是否認同公司的經營理念。企業文化好比公司的「軔性」,當公司遇到挫折可以藉此而得以克服。一個公司的成員應該要志同道合,所謂的「志」就是願景,而「道」就是企業文化,但是道不同則不相為謀。

    接著我要講到組織。一般的企業組織不可避免的會形成金字塔式的結構,但是這種模式的缺點,在下情上達時要經過數個層級,當最高層聽到時不僅為時已晚,訊息也被「過濾」的只剩十分之一。現在有了電子郵件系統,訊息傳達的效果或許會改善一點。金字塔式組織還有一個缺點,就是減少各級主管的價值,在台灣常看到三個人就有一個人管,這個附加價值很低,一個企業的層級越多,主管的附加價值也就越低。

    我這二十年來所喜歡採用的模式,是革新性的扁平化組織,層級少,每個人管理的事情多,常常是十幾個人向一個人報告。還有一種「流體型組織」,就是同層級的人可以管別人的事。這種互相參與的管理,可以建立開放的「建設性矛盾」環境,互動機會多了,很多問題都可以在同一層級之間解決,總經理最好不要管太多事,而將大部份的時間用在思考未來上。如果事事都要報告老板才能獲得解決,無異庸人自擾。而公司董事長要花七五%的時間思考未來,總經理也要有五○%的時間在這方面,同層級主管的工作可以互相替代﹝Mutual Replaceable﹞。這個不是理論,這個已經有成功的案例,例如我過去在德儀的時後,大家同仇敵慨很合作,我相信有五年的時間是這樣的氣氛,如果能夠實

行成功的話,效果會很好。

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