張忠謀本日講課內容(三)

   *責任歸屬

    上週講到流體型組織中，還有一個特性就是責任歸屬很重要，雖然在這種組織中，每個人要多管別人的事，同位置上的人也可互相交替，但是組織倫理最重要之處就是責任歸屬。一個主管在做決策的過程中，無論是任何階層，他可以去詢問朋友或是同事，但是事情決定之後，責任一定在這主管本人身上。

    在決策過程中，有些主管常常有錯覺，認為多數人贊同這個意見所達成的決策，就是最穩當、最沒有風險的決定。這樣萬一結果是對的，大家自然高興，如果結果是錯的，「至少大家都跟我一樣意見」。其實這是錯誤的，你徵詢過的人很少會認錯。因此在美國政府或企業，有很多重大決定，參與決策的人要提出書面意見。

    在一九六二年美國發生古巴危機，總統甘迺迪向內閣閣員詢問，某一個閣員抱持與甘迺迪不同的意見，甘迺迪就建議此閣員，當將他反對的理由以書面表達，等到時間過後再予驗證。這種模式如果使用在一般企業，做書面的決策理由是會付出代價的，因為這樣有傷和氣。花時間去爭取很多人的同意是白花精神的，不如你多思考這個作法究竟後果如何。

   *授權與授責

    通常大家喜歡談授權，主要的目的是為了授責，授責應該比授權要多。被授權的人要是沒想到有授責的話，那就根本不應該被授權。假設現在有個總經理不開明，要用自己人做為拉丁美洲分公司的總經理，那業務副總一定會不高興，因為他沒有被授權用人，可是我的觀點是，因為這個總經理沒有授責。

    在企業裡通常授責的情形比授權多，授權好比是自己創造出來的地心引力，例如有人經過提拔被授權，可是他並不是馬上就擁有權力了，而是要靠下面的人尊重你，才會開始有權。在這種程序中，責任比權力要來的早，年輕有為的人勇於負責，權力才會慢慢進來。那些堅持先有權再有責的人，或是希望權與責一起來的人，到最後常常是二個都不來。

   *談繼承

    假設現在一個公司的總經理要選定繼任人選，他或許鎖定三、四個人。這些被選中的人知道自己有希望，就努力表現。不過這種表現也有不同，有些人只將自己份內的工作管好，不去多過問別的部門，乖乖做自己的事。但是就老板來看，他要觀查的繼任人選的表現，不只是在他自己職位上的事務，而是看他能否知道老板最擔心的是什麼事，如何來解決。在美國企業裡，很少看到選

擇繼任人，他只管自己部門的事，而是選一個勇於任事、負責的人。在老板預先有準備觀查繼任人選的階段，他最關心的就是自己擔心的問題該如何解決。而董事會升任一個人做總經理，也不是要他管小範圍的事，而是要大範圍的管全公司的事，所以一個繼任人選要有「我要去表現」的衝勁。

   *領導人與領導

    領導人的角色，顧名思義，就是要領一批人。有一些成功的企業家曾經說，現在領導人最重要的工作是激勵他的屬下，做一個激勵者，或是英文的enabler，可以譯為「使能者」，例如英特爾的創始人之一Bob Noyce就曾經這樣說。不過我認為這樣的領導人只是拉拉隊的功能，你激勵了屬下，要他做什麼事情，要帶給他們方向，這才是最重要的。我認為領導者最重要的功能是：要知道方向、找出重點、以及想出解決大問題的辦法。

    可是你知道方向，卻沒有人跟著你，這樣也不成為領導者，而且是最大的悲劇。反過來說，如果一個下屬因為上司不去激勵他而就不跟隨他，這是下屬的愚笨。我相信公司裡水準以上的人，覺得你的方向是對的，雖然不一定喜歡沒有激勵，但還是會跟著你。

    大部份的領導著都不是可愛的，台灣這幾年我們常常說一些產業「大老」，他們都是很好的領導者，但你能說他們可愛嗎？可是他們是被尊敬的，可愛與被喜歡不等於尊敬，而「大老」被尊敬的原因是因他們對問題能夠深入瞭解，擬定正確的策略。

   *威權領導vs強勢領導

    威權領導的英文是Authoritarian Leadership，強勢領導則是Strong Leadership，表面上看此二種領導分不清楚，其實有很大差別。威權領導是完全倚賴威權，如同一言堂，上面說什麼就照著做。在國外董事會選出的執行長﹝ＣＥＯ﹞擁有絕對的任免權，只要在不觸犯法律的情況下，都可以發遣散金請員工走路。一個ＣＥＯ絕對可以做成威權領導人，「你不喜歡我，明年就把你免職。」

    但是強勢領導卻不同，我認為強勢領導的特點包括：對重大決定有強烈的主見、常常徵詢別人的意見、對方向性及策略性以外的決定可從善如流、以及不多時間去說服每一個人。威權與強勢有個很重要的差異就是「常徵詢別人的意見」。我在德州儀器的時後，最初這家公司是以半導體部門發跡，到了一九七○年代，我擔任半導體部門副總，是全公司最主要的五個決策者之一。那時一些高層主管，看到我們的半導體客戶將元件應用在終端產品上，例如計算機之類的，價格更高可以提升營收，認為公司也該向消費性產品發展，後來就決定要增加消費性產品的部門。可是在這決策過程中卻沒有徵詢我，這就是威權統治。在增設了消費性電子部門之後，我的半導體事業部有一些人調往消費性部門，但是半導體元件和消費性產品二種產業是完全不同的世界，我的人調過去他們表現不出色，我這裡也因人才減少有損失。再加上消費性部門也不賺錢，我的部門就必需多賺錢，同時還要放棄一些長期的研究計畫。有人說德儀在一九七四年做出這項增設事業部門的決定是the beginning of the end﹝終點的開始﹞，那時的確是德儀的黃金時代，在半導體界的地位絕不在英特爾之下，但這決策也是德儀黃金時代的終點，此後一直到一九八六年退出消產品市場為，這幾年雖然已件有回升，地位已不復以往。

張忠謀本日講課內容(二)

  ＊論企業再造

    企業再造﹝Re-engineering﹞最近很流行，其實這是一個很大的金礦，通常我們講再造的目標有企業流程﹝Business Process﹞及組織的再造。通常企業找顧問公司來進行再造，他們只做流程的再造，而不碰組織的問題，因為組織再造會牽涉到人事問題，這個最麻煩。實際上再造就是將不需要位子的人去掉，也就是一種金礦。可是這一點東方的文化不像西方那樣方便，東方講求人情味，常常是最上層的人也知道不需要某個職位的人，可是還把他留下來，這樣讓年輕有為的人不能升上去，其實很不好。我主張要把人情味以其他方式表達，例如提供他優厚的資遣費等。組織層級多，讓二、三個人就有一個人管，不是訓練員工的好方法。我認為理想的方式，好比現在有十個人都學會游泳，但還沒實際游過長距離，我就會把他們丟到海裡去讓他們游一公里，不要找擅於游泳的人在旁邊抓他的手帶他游，但是有救生員做快艇在旁邊巡邏，看到有人快淹死了再去救。訓練員工最好的方法，就是給他事情，也給他責任。理想的狀況一個主管大概管七、八個員工，這個主管就好比那做著快艇的救生員。

  ＊論葛洛夫的十倍速時代

    葛洛夫這本「十倍速時代」，英文是Only Paranoid Survives，一般我看到翻譯將Paranoid譯為「偏執狂」，其實這樣翻譯錯了，偏執狂有點呆板﹝Stubborn﹞的意思，這個字的意思應該是「疑懼」，所以書名的原義是「只有疑懼者才能生存」。這個Paranoid在葛洛夫使用於書名之前，主要是指一種病，是一種疑神疑鬼到百分之二百的病，算是不好的字。葛洛夫的成就之一，就是將這個字變成一個好字，就是指環境中會有「十倍速」的狀況出現，有可能來自競爭者，或是供應者，狀況的演變會讓你手足無措。

    問：老師您於上個禮拜宣佈要與飛利浦在新加坡合資成立晶圓廠，新加坡本身就是多種族的國家，飛利浦來自歐洲，再加上來自台灣的台積電，請問在設定這家新公司的願景時有沒有問題？。

    答：這些都是邊際的問題。假如為這家新公司設定願景還是問題的話，新加坡就不能成為一個國家了。我覺得新加坡一直是個有願景的國家，例如李光耀在擔任總理時，就提出不少口號如Asian Value等。我們一個小小的合資公司，願景遠比一個國家謙虛。本來我還沒想到這個公司的願景，不過你提起來，我想一下不成問題，這家公司的願景可以說是「要為飛利浦及台積電做一個低成

本、高品質的供應廠」。我也說過，這個合資案主要是市場的考量，飛利浦是家相當不錯的公司，雖然這個合資案與南科投資相比不是很大，但是就我們「固化」與飛利浦個別關係的作用很大。

    問：老師你在做這個投資新加坡的決策時，請問您是以直覺思考判斷的成份多，還是分析相關財務資料才做的決策？。

    答：以我個人的經驗，一個好的經理人，他大部份的決定都是來自直覺，但還要有客觀的資料來幫助他確認要做或是不做。這個合資案我直覺就認為要做，後來看過客觀的資料後才敲定。如果一點直覺都沒有，你會要求看客觀資料看不完的，因為沒有足夠的客觀資料讓你做確認。如果你直覺夠，可以減少很多心理壓力。高階主管常常有burn out﹝精疲力盡﹞的狀況，就是有心理壓

力，因為直覺不夠，看再多的資料也不夠，因為他沒有安全感才會造成burn out。但是直覺也不是天生的，直覺是要像我上週所說，長期的觀察、閱讀、學習、思考等能力，辛辛苦苦堆起來的，如果累積這些能力多了，有了直覺做決定就很少有心理壓力。但是每次做決定時還是要有客觀的數據，同時也不能將自己

的直覺讓別人知道，否則這會影響提供客觀數據者的方向。

張忠謀本日講課內容(一)

    經營管理是一門活的學問，不像物理或工程，你學會了這些理論就可以解決問題。經營管理沒有一套完整的東西傳授給你應用，因為這些模式常常在變，舉例來說，二十世紀初的經營管理，指的是時序研究﹝Time Study﹞，例如洛克斐勒就在研究工人階層在執行某個動作時，要花多少時間。到了一九四○年代，通用汽車執行長史隆又提出管理學上新的想法，他認為公司一方面要中央集權﹝Centralize﹞，某一方面又要地方分權﹝Decentralize﹞。到了一九七○年代大家又開始崇尚日本的管理制度，而日本是強調團隊的力量，但是實際上每一個組織都是不同的模式，不管是地方分權、中央集權、或是團隊力量，都不是絕對可行的模式。

    企管大師杜拉克也曾表示，以往讓大家參與決策制定的過程被認為是很好的制度，但是要是一艘船要沉了，船長還要透過開會的方式來尋求解決辦法嗎？他最好是直接下命令準備應變。我的意思是，經營管理不是一套辦法在各種情況下都能使用，也不是在同一公司內都可使用。

    我所謂的知識，不是像父母拿著湯匙，一瓢一瓢的餵你們吃飯，我希望藉由這堂課，養成你們觀察、學習、思考、嘗試的習慣，而這也是經營管理者終生所追求的事情。如果我在這堂課一百個學生中，能有十個、十五個學生養成這些習慣，我就很高興了。

我很希望大家能養成思考的習慣，想，想，想，ＩＢＭ喊出THINK的口號是很對的。我上次講了一些題目，例如葛洛夫建議我們要做終端消費需求的提供者，講到韓國的過度投資，還有柯林頓的緋聞事件。這些經營管理的人都要有所瞭解，例如柯林頓的新聞，其實是人類價值觀改變的里程碑，無論事件未來如何演變，這個里程碑的重要性已經確立。

    你們或許會覺得我講課有點海闊天空、天馬行空，好像與經營管理沒有關係，其實我從事經營管理三十多年，我的興趣包括政治、文化、經濟等，這些都是經營管理之學。在我求學階段中，大部份的課程都是理工科目，但是我印象最深刻的教授，卻是大一在哈佛大學的人文學﹝Humanity﹞老師，我修這門課非常辛苦，一個剛從香港到美國念書的學生，就要念荷馬的「伊里亞德」史詩，這個作品好比中國的詩經，你想想一個外國人懂一些中文，就要去念詩經是多麼困難。我在伊里亞德之後，還要念羅馬詩、密爾頓的「失樂園」等書，這些都是西洋文化變遷中不同時代的代表作，這位教授的樣貌現在還深深在我眼前，很瀟灑、很天馬行空，可是他對西洋文化的變遷俯拾皆是，毫不費力如探囊取物，但是我早已忘了教我牛頓三大定律的教授。

    這個人文學的教授就是活學的人，而經營管理也是一門活學，我希望這門課最重要就是能啟發同學的智慧生活。我所謂的思考的步驟，就是觀察、閱讀、學習及思考，其中工作上的觀察約佔三分之二，工作以外觀察佔三分之一，而工作上的閱讀佔五分之一，公餘之暇的閱讀佔五分之四。學習則是觀察加上閱讀的結果，至於最重要的思考，有關工作上的思考只佔我生活的一小部份，我的大部份思考都是工作以外的事情。我所謂一個世界級的企業，就是一直在學習思考的企業。

    談到企業文化，在台積電有很多主管從國外大公司回來，我曾經在台積講課時，問他們以前在這些大公司內有哪些企業文化的特點，他們的看法是：ＩＢＭ尊重個人、追求卓越、深思後再行動，惠普則是尊重個人、人性導向、興業家精神，英特爾為結果導向、建設性的矛盾﹝Constructive Confrontation﹞、追求卓越，及一視平等、紀律，其中建設性矛盾是英特爾有名的文化。德州儀

器則是誠信及實際成效導向。

    我所謂的企業文化，要當成公司行為的典範，而不是隨公司成長自然形成，要由創辦人或執行長制定出來，當成主動出擊的準則，這也是領導者的責任。在員工升遷的時後，不只要看他過去的工作記錄，更要看他是否認同公司的經營理念。企業文化好比公司的「軔性」，當公司遇到挫折可以藉此而得以克服。一個公司的成員應該要志同道合，所謂的「志」就是願景，而「道」就是企業文化，但是道不同則不相為謀。

    接著我要講到組織。一般的企業組織不可避免的會形成金字塔式的結構，但是這種模式的缺點，在下情上達時要經過數個層級，當最高層聽到時不僅為時已晚，訊息也被「過濾」的只剩十分之一。現在有了電子郵件系統，訊息傳達的效果或許會改善一點。金字塔式組織還有一個缺點，就是減少各級主管的價值，在台灣常看到三個人就有一個人管，這個附加價值很低，一個企業的層級越多，主管的附加價值也就越低。

    我這二十年來所喜歡採用的模式，是革新性的扁平化組織，層級少，每個人管理的事情多，常常是十幾個人向一個人報告。還有一種「流體型組織」，就是同層級的人可以管別人的事。這種互相參與的管理，可以建立開放的「建設性矛盾」環境，互動機會多了，很多問題都可以在同一層級之間解決，總經理最好不要管太多事，而將大部份的時間用在思考未來上。如果事事都要報告老板才能獲得解決，無異庸人自擾。而公司董事長要花七五％的時間思考未來，總經理也要有五○％的時間在這方面，同層級主管的工作可以互相替代﹝Mutual Replaceable﹞。這個不是理論，這個已經有成功的案例，例如我過去在德儀的時後，大家同仇敵慨很合作，我相信有五年的時間是這樣的氣氛，如果能夠實

行成功的話，效果會很好。