為何需要執行力
最具影響力的美國企業中，居然有高達兩成的領導人丟了飯碗，這表示一定有什麼地方出了差錯。
他們在接受任命時，都算得上聲望卓著，似乎也具備了各項必要條件，然而卻都因為未能實踐承諾而丟了工作。
每當公司未能達成預訂目標，最常見的解釋就是執行長的策略出了差錯。然而，策略失敗的原因大都是因為執行不力，而不在於策略本身。
雖然COMPAQ的員工數與規模超出DELL甚多，但DELL多年前的市值就已超前，關鍵就在於執行力。
承諾與成果之間的鴻溝清楚可見，但是，有一道鴻溝卻無人察覺，那就是「公司領導人所期望達成的目標」與「組織達成目標能力」之間的落差。
少了執行，突破性思考沒有用，學習不會帶來價值，員工無法達成延展性目標，革命也會半途而廢。
如果不知道如何執行，領導人的努力註定會事倍功半。
未衡量組織的執行力，就不可能規劃出像樣的策略。
了解執行的意義
- 執行是一種紀律，是策略不可分割的一環。
- 執行是企業領導人首要的工作。
- 執行必須成為組織文化的核心部份。
執行是一種紀律
執行是一套系統化流程，謹慎地探討「如何」與「是什麼」、提出質疑、不厭其煩地追蹤進度、確保權責分明。
領導人必須參與
唯有公司領導人的心思與靈魂和公司融為一體時，這家公司才會具有執行力。
領導人要做好執行的工作，必須管理三項核心流程：挑選各級主管、設定策略方向、主導營運。
親自領導執行的工作，並非事必躬親，或是專斷獨裁，不肯授權，而是一種主動的投入，進行領導人原本就該做的事。
有執行力的領導人會建立起一個執行的架構，營造出有利於執行的文化與流程，獎勵並擢昇能迅速完成工作的員工。
領導人對此架構的參與，表現在任務的分派與後續的追蹤上。
包熙迪的經驗:
當公司運作順利時，會花20%的時間在人員流程上；而組織進行重整時，這個比重回提高到40%。
在此所談的並非面試應徵者或挑選員工，而是真正去了解員工。
執行必須融入文化中
- 執行必須成為組織文化的一部份，驅策各階層所有主管的行為。
- 執行必須納入薪資系統以及員工的行為準則之中。
- 做好執行的方法之一，可以六標準差流程(6 sigma processes)為借鏡，持續不斷進行改善。若能透過流程持續不斷改善，這不僅是行為上的重大變革，事實上也改變了企業文化。
執行為何不受重視?
因為「執行」這個名詞，聽起來平淡無奇。
難道偉大的執行長或諾貝爾得主是透過執行而獲得光榮的成就嗎?
一般人以為，人光靠聰明才智就可以有很好的成就，這種想法其實只對了一半。
諾貝爾獎得主的成功，是由於他們能精確地執行某項證明的所有細節，並讓他人可重作、驗證或應用此項證明。
執行所需要的聰明才智是指透過持續性、建設性的鑽研，以深入問題的核心。
例如：某經理在市場平平之下，規劃下一年度成長8%，在影執行力的公司，
領導人會問：「你的目標不錯，但是營業額要從哪裡來?什麼產品對成長可以有所貢獻?誰會來買?我們要如何吸引他們?競爭者會有什麼反應?我們該設定什麼階段性目標?」
領導人不是在計畫上簽字而已，還希望聽到解釋，而且會不斷追問下去，直到答案完全清楚為止。
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