甩開競爭對手的關鍵
每個偉大的領導人對執行都具有天生的本領，他們常會說：「除非我能實現這個計畫，否則它一點意義也沒有。」
根據觀察，有許多晉升至企業頂端的人，有相當大比例是以高層次思想家著稱，但他們對於「如何」把事情做完，並不感興趣。
對負責僱用與升遷的人員來說，判定個人的智力高低並非難事，但是要由他的過往記錄研判此人在執行上的技巧高低則困難許多。
具執行力的領導人在設定目標時
- 讓所有要為策略計畫成果負責的人員，包括重要的生產部門員工，參與計畫規劃的過程，並根據組織的能力來設定目標。
- 其次詢問員工要「如何」執行，例如，如何達到業績，如何降低庫存?如何提高品質?如何提高品質?
- 第三，為計畫的進展，設定階段性目標，並要求負責人嚴守權責分明原則。例如，計畫有X%在日期Y之前完成，而且有Z%員工要在流程中接受訓練。
- 第四，領導人會制定應變方案。
全錄公司的執行落差
托曼於1994年四月接下執行長後，著手進行改革，希望將全錄由一個提供產品與服務的公司轉型為解決方案的提供者，結合軟體、硬體與服務，並與微軟、康柏等公司形成策略夥伴關係，建構整個系統，以協助客戶整合書面文件與電子資訊。於1999年推出新的方案。
其方案是:
其一，將公司九十幾個處理會計、單據、客戶服務安排與訪視的行政中心，整合簡化為四個
其二，重組為數約三萬人的行銷人員，其半數左右將由原先的地區導向轉為產業導向。
全錄的方案到年底時，完全失敗：
行政作業轉型期間，發貨單遲遲未能開立、訂單遺失、客戶的要求無人理會。另一方面業務代表在處理混亂之餘，還得適用新組織與新的銷售方式。
公司士氣一蹶不振。來自營運的現金流量變成負值，投資人開始擔心全錄財務的健全性。
2000年5月托曼被開除。
與現實脫節的朗訊
1996年，朗訊由麥克金擔任執行長各方都非常看好。
由於合併了西方電器與貝爾實驗室，於1997年決定專注於日益蓬勃的電信設備市場。
營收主要來自語音網路交換機，但缺乏當時市場需求最殷切的路由器及寬頻與高傳輸的光纖設備。
於1998年雖曾與Juniper Networks洽談收購事宜，但後來卻決定自行研發。但是朗訊卻未能明瞭，當時並沒有能力即時推出此項產品。
早在1997年即有工程師建議高層讓他們著手研發光纖產品，但領導高層習慣於聽取大客戶的聲音
– 包括AT&T等，他們對光纖並不感興趣。
受到不切實際的目標，員工各行其是，無所不用其極。例如銷售人員對客戶提供超額的融資，信用與折扣，還答應收回客戶賣出不去的設備，甚至產品剛運往經銷商時就登記為銷貨。結果資產負債表令人慘不忍睹。以1999年為例，營收雖成長20%，但應收帳款卻以二倍的速度增加至100億美元以上。
2000年10月，麥克金被開除。
EDS絕處逢生，在新執行長布朗改變前
企業充斥著猶豫不決與權責不明，且組織結構也無法配合市場的需求。
但是布朗看出，公司仍具備滿足市場需求的核心能力。這些需求包括協助企業內部數據化、虛擬零售與電子化整合，讓企業與供應商、客戶以及其他服務的提供者共同合作。只要滿足這些需求，公司就可以有強勁的成長。
親自出馬深入了解公司，到各部門巡迴訪視三個月，正式與非正式地會見各階層員工。
每周發EMAIL給員工告知他的想法。
提升資訊的品質與流通，例如將以往每季統計一次的銷售數字，改為每日呈報。
與營運長主持績效會議，透過多方通話的連接，讓企業內150位左右的高階領導人參與其中。
布朗對幹部強調：「以前你的簽名只是預算書上的一個欄位，現在，當你簽名時，便代表著對自己團隊與其他部門許下承諾。」
無論是績效會議或是會後談話，用意都不在譴責。正如某位元老級的主管所言：「它是以正面、建設性的方式進行，不致讓人難堪。不過，很自然的，每個人都會希望自己是屬於表現良好的那一群。」
布朗十分重視挑選人才，並曾開革數十位績效不佳的主管，並設計將報酬與績效連結起來的薪資制度。
布朗翻新EDS組織架構
- 將傳統的策略性事業單位轉換為以廣泛市場區隔為中心的四條業務線。
- 布朗要求未來要實際執行工作的人員，來負責設計組織的架構。
成果
- 91%的EDS客戶對該公司的服務評價為良好或是卓越
- 2001年底營收創新高。
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