廣達祕笈「烏龜划水」的動態管理

廣達的研發不只是研發，也是攻打市場的斥候。只要找到市場，研發人員就會衝向最前線，攻下一個又一個的山頭。

廣達電腦董事長林百里最近紅光滿面，集團表現月月翻新，有人戲稱他超越兩廣總督，坐上三廣總督（廣達電腦、廣輝電子、廣明光電） 寶座，連裕隆汽車董事長嚴凱泰都驚呼，「Berry!（林百里英文名字）你的臉怎麼這麼紅。」 全球每四台筆記型電腦中，就有一台來自廣達製造。就像Intel inside一樣，十五年經營下來，廣達早已是全球筆記型電腦製造代工的一方之霸。 烏龜看似紋風不動，不過玄武頭如靈蛇，能夠掌握先進技術研發，乃是烏龜的哲學精髓。 台大電機研究所畢業的林百里是「技術一流主義」的信奉者；二十三歲就出道，擁有三十多年IT大浪中翻滾的經驗，他同時也是「市場第一主義」的先覺者。 技術一流，加上市場第一，兩者結合，自成一格的「動態管理」，堪稱「烏龜划水」的廣達祕笈。 廣達雖然是做筆記型電腦OEM（原廠委託製造加工）及ODM（設計代工）出身，但是講究願景，講究策略的林百里，指揮大軍就像諸葛亮一樣，講究智取。 龜殼裡的RD藏玄機 廣達的組織圖，看起來是傳統的代工矩陣管理，但是透視玄機，藏在龜殼裡的RD研發中心，才是指揮的靈魂。 如果說OEM代工矩陣，像是烏龜的武甲一般，思考的RD就是作戰的靈魂。 廣達的組織圖，有三大陣仗。製造的全球運籌管理（GSS），由總經理梁次震領軍；全球行銷整合（GMC），由執行副總經理王文華領軍；貫穿靈魂的全球技術及產品規劃（GTP），則是由林百里親自出馬。 代工起家的廣達，客戶導向的「製造型研發」，其實動如脫兔。為因應客戶千變萬化的需求，以及同步出貨的TDS（Taiwan direct shipment，台灣整機直送模式）快速反應力，廣達養成了一流的研發能力。 廣達接單贏的策略，是從RD就開始起跑。只要一看到市場，研發人員就像三軍一樣，一波波搶攻。 廣達的全球技術及產品規劃（GTP），雖然是技術金字塔結構，從上位的先進研發（ARD），到中間的企業研發（CRD），以及各事業部的產品開發（BUPD），都是任務導向式的動態（dynamic）管理。 一旦先進研發有成果，整個團隊就拉下來做企業研發；一旦產品技術成熟，立即又拉到第一線做產品開發，整個研發團隊以專業角度出發，研發投資也有相當的彈性。 廣達的研發不只是研發，也是攻打市場時的斥候。 只要找到市場，RD金字塔就開始移防，衝向最前線，不斷找新案子，不斷重新組織，攻下一個山頭，再下一個山頭。「市場在那裡，你沒有理由還躲在後面，就應該拿槍出去打仗，」廣達特助張嘉淵博士說。 雖然替美歐日各大廠代工，不過廣達的研發模式與日本松下電器最接近。 最近剛進行完換腦革命的日本松下電器，大幅精簡組織，加速開發時程，「要擁有與全球同步的競爭力產品，就必須縮短時間，」松下社長中村邦夫說。 松下的模式是，作戰戰線從RD起跑。在松下的中央實驗室裡，這個團隊做哪個案子，什麼時候做出來，何時市場需要這個東西，需要多少，市場的調查，執行的時間表，從RD就開始全盤設想了。 日式與美式研發管理最大的不同是，以福特汽車RD為例，可以看到的研究核心，全部集中在將來是什麼樣的數位世界？在這個世界裡，要做什麼？有什麼願景？但是看不到工作時間表。 東方的RD顯然走的是寫實主義，西方的RD反而接近雲端上的理想主義。日式RD環環相扣的嚴謹態度，顯然比較符合林百里一步接一步的烏龜哲學。 不只要研究，更要創新 不過研發不只要研究，更要創新。台灣代工型的製造型研發，在客戶要求快速出貨的需求下，其實常會造成過度的現實主義。如果台灣有研發，都是小R（research）大D（development），在市場經濟法則下，「重」產品的新型研發，「輕」先進技術的創新發明。 現實主義，雖能快速建立代工龍頭的定位，但是對曾經發明過台大一號小電腦的林百里，歷史定位是否應該像發明電話的貝爾、發明留聲機的愛迪生，還有待時間考驗。 廣達最近大興土木，興建七千人的廣達研究中心，而且組織也開始部分動態調整，為未來布局。未來的廣達，能不能用創新設計製造（IDM），從RD的山下，躍居頂峰觀天下，除了RD管理的靈活度，可能還需要不斷創新、更上層樓。